奈飞（Netflix）的企业文化之道

以下文字来自作者于2018年3月31日在HR成长部落年会上的分享内容。

2014年，我在美国机场转机。我一般在国外机场会翻翻管理类的杂志，其中最喜欢的是《哈佛商业评论》。这份杂志上绝大部分文章都是讲管理的，但是很少有专门讲HR的，假如某一期正好有关于HR主题的话，我一定会把杂志买下来细读。

正好那期有一篇文章叫《奈飞的HR管理之道》（How Netflix Re-invented HR），读完之后给我印象深刻。我记得我当时还随手找了一张便签，把文章中关键的几个点用笔记了下来，后来回到国内，还就这些点和我当时的经理热烈地探讨了一番。

如果今天你问我对这篇文章的印象，我还能记得通篇文章中最打动我的一个观点是：公司招人要招一个“成年人”。大家是不是觉得这很好笑？它所谓的招成年人是什么意思？其实就是说我要招非常优秀和自律的人，人招过来之后不用我管，我给他足够空间，让他成长和腾飞。

为了招到“成年人”，文章中介绍了奈飞在招聘工作上的各种做法。在后面的几年里，市场上又陆续问世了基本经典之作，都是来自硅谷公司的典型代表– 谷歌。两本书是《重新定义公司》和《重新定义团队》，分别出自谷歌创始人以及前任HR副总裁之手。

这两本书里都有非常具体的章节来讲解谷歌是如何招聘优秀员工的，其中的主要精神和之前我读到关于奈飞的招聘文化如出一辙。上述文章再加这两本书给我的启发非常大，后来我把其中的一些方法移植到了我自己的公司，建立起了一套精益求精的招聘流程，力保我们招进来的每名员工也都是“成年人”，后来这套方法取得了不错的效果。

去年12月份，我又一次在国外转机翻阅《哈佛商业评论》时发现了另一篇关于HR的文章，作者Patty McCord和之前那篇文章是同一人。也是凑巧，这是她在该杂志有史以来发表的第二篇文章，名字叫《奈飞的招聘之道》。

文章结尾特别提到，这篇文章节选自作者即将上市的新书《Powerful》（强大）。我读完文章后颇为兴奋，于是跟HR转型突破中心的康至军老师发了一个信息，建议他何不把这本新书引进到中国，因为我相信很多人会对其中的内容感兴趣。

康老师后来回信说，一家出版社上周刚刚拿到这本书的翻译版权，但还没有找到译者，要不就你来翻译吧，限定周期三个月。一切都像命运的安排，于是我欣然接受下这个任务，三个月不到，用业余时间把全书翻译完毕。

现在，在本书中文版尚未出版之前，为了让大家先睹为快，我想跟大家分享一下这本书的核心内容，就像当初那篇文章为我后来的工作起到了巨大帮助一样，我希望这个分享也能给每个人带来关于企业文化建设很有用的东西。

记得在两年多以前，很多HR的朋友圈里都刷屏过一篇文章叫《奈飞文化集》（自由与责任）。这是一份幻灯片文件，大约有200页。这份文件被公布出来之后，在网上累计下载量超过1500万次，它被脸书公司的首席运营官桑德伯格称作是最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。

这份文件有两个联合创作者，一个是奈飞的创始人兼CEO里德，另一位就是Patty McCord。她随同里德一起加入奈飞，在公司人力资源负责人的岗位上做了14年，经历公司的上市和后来的发展，可以说是里德和她两个人一手创建了奈飞独一无二的企业文化，不过今天她已经离职做了一名全职顾问和教练。

我们首先来看看奈飞这家公司。奈飞的英文名叫Netflix，这家公司还没有在中国有业务，但是，如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话，相信在座的每个人都很熟悉，这部电视剧叫《纸牌屋》。

公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉，赚取了人生中的第一桶金。之后又创立了奈飞，所以你可以看到，这个人也是一个成功的连续创业者。

奈飞到底有多牛？我们来看看它的股价图。4年前，也就是2014年的时候，奈飞的股价还只是5块多美元。到了2017年，就是我第一次和康老师探讨翻译本书时，它的股价已经上升到了189美元。而本周（2018年3月）股价最高的时候，它一度升到了320美元。也就是说，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。

有人说，今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。

奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者，英国的百视达（Blockbuster）公司，百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。结果这家公司最后没有做过奈飞。

就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说你不用到我店里，我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟；又比如，百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金，奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费，就没有任何滞纳金。再后来，等流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。

正是由于来自奈飞的不断突破创新，百视达的业务便逐渐开始走下坡路了。到了2010年的时候，百视达宣告破产。我查了一下奈飞最新的财务数据，到2017年的12月份，公司第四季度有833万新增用户。所有的用户累计加起来是1.2亿，这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。

今天，谈到超大型的美国互联网领先公司，人们一般用FANG这个单词代替，它分别是脸书、亚马逊、奈飞和谷歌的英文首字母。不过，今天的奈飞更愿意把自己叫做像迪斯尼那样的综合娱乐公司，而不仅仅是一家互联网公司。

一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因之一。大家都知道，像奈飞这样的内容创业公司，保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键，而文化正是可以实现创新的保证。

在翻译《Powerful》这本书的过程中，我一边译一边对照我们自己是如何做人力资源管理的。作为传统的制造型公司，我们自己也会用很传统的人力资源管理办法，但是我们目前处于转型期，今年公司提出的要求也是要拥抱变革、勇于创新。两相对比，我发现我们有这么多需要提升的地方。

奈飞的企业文化颠覆了我心目中关于人力资源几大传统观念。

首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。恰恰相反，我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说我给你授权。既然如此，你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？这是奈飞的第一个理念：每一个员工都是由权力的，不要给他们剥夺了。

其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。

第三，每家公司平时都会做很多培训来发展员工。奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。这个大家可以参照一下，咱们中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合、边战边训。

最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？问到我们在座的很多人，可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。但是奈飞认为，人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，有了高绩效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。

所以，奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，甚至要求他们必须践行这样的行为。前面讲到的《奈飞文化集》里面包括的也是这样一些东西。讲的就是每名员工应该具备的核心行为模式。因为员工都是成年人，你不需要拿鞭子抽着他，多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。

接下来我们具体谈谈奈飞的几条有代表性的文化准则，这是他们人力资源具体实践的重要基础。

第一条，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的实践。谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，主要分享关于公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。

第二条，极端诚实（Radical  Honesty）。光诚实还不够，还要极端诚实。比如，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步，就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。

第三条，一切以事实为依据。早上Jerry老师也讲到，不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司，也是秉承这样一个原则，决策一定是以事实为依据。

第四条，一切以客户为中心。我记得在华为的企业文化核心理念里也有这么一条。所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。

最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有这样一个要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。至于怎样打造，有很多的办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段，不管使用什么手段，最终的一个目标是看是否打造了高绩效的团队。

信任可以说是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都是有Power的。因为你把员工当成成年人，你就会给他们足够的空间，你会相信他们会做出合理的事情来，就不会想着法地去禁止他们干这个干那个。

正因为有了信任，奈飞打破了很多传统的做法，比如说休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每个人根据级别、司龄每年可以休假多少天等。奈飞取消了这样的休假制度，你想休假的时候直接跟老板说一声就可以了，大家会不会觉得这非常疯狂？

这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。试想一下，如果你身处一个团队，当团队里的每一个人都在忙碌一个项目的时候，如果你是一个成年人的话，你会好意思在没有合理理由的情况下去休假吗？

奈飞在制订这些政策的时候，公司律师说你千万不要这样干，这会带来一些法律后果。后来公司说因为相信员工是成年人，所以我愿意实施这一政策。假如政策实施为公司带来了负面的法律后果，那我到时候再把这一政策重新收回来。后来证明这一政策实施效果非常好，没有什么问题。

大家都知道，在一家公司里面，规模越大层级越多，信息就越难以顺畅沟通，很多信息在传递过程中缺失了。奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司一样都去毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。

然后就是沟通的目标要达到让每个员工都充分理解业务。我们常说HR要充分理解业务，奈飞对公司每位员工都是这样要求的。举个例子，在很多公司里面，客服人员一般是最低端的。但奈飞认为客服人员直接和客户直接打交道，对客户影响甚大。如果客服人员对公司业务不够详尽理解，是有损公司客户利益的，所以他们要做到让每一位客服人员都充分理解业务。

奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。很多跨国公司的文化里强调多元化和包容性，这里除了讲究招聘要性别平衡以外，更深层次强调的是思想的多元化和包容性。当你的下属有不同意见的时候，你能否包容和尊重他的意见，然后双方一起坐下来平等地探讨，这就是一种沟通的双向性。