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“培养后备人才的项目那么多,哪种深得你心?”“学得开心”

发布时间:2018-12-19

导读:

“引航计划”通过需求界定业务收益,围绕战略思维培养、业务管理、人员管理、自我管理4个维度设计学习地图,通过面授封闭培训、行动学习课题与导师辅导、挑战性任务等多种形式,建立了支持组织战略落实的人才发展体系。

  • 乐行:关注实战训练
  • 乐享:在社群中扩展人际
  • 乐学:充分汲取知识
  • 产品思维,让学习更有成就感


文 | 徐凡  中兴通讯股份有限公司全球财务人力资源总监


对于组织发展而言,

后备梯队建设尤为重要,

优秀的管理梯队是组织未来成功的关键。


为此,

自2007年起,

中兴通讯财务

开启

内部管理后备人才培养计划——引航计划,

并延续至今。


▼▼▼


引航计划,通过需求界定业务收益,围绕战略思维培养、业务管理、人员管理、自我管理4个维度设计学习地图。


“引航计划”学习地图


通过需求界定业务收益


“引航计划”项目从组织需求、岗位需求、个人需求3个层面获取项目需求,主要表现为战略思维、业务管理、人员管理、自我管理等4个方面。


 “引航计划”项目要求


同时,由“引航计划”项目组(以下简称“项目组”)与业务部门共同筛选出适合参与项目的候选人。然后,基于“721”法则设计“乐行”“乐享”“乐学”3个系列的多种学习发展类子项目,建立了支持组织战略落实的人才发展体系。  


候选人筛选


项目组邀请业务部门的中高层管理者,参考内外部架构模型,投票选出了最重要的8项。分别从“思维”“结果”“人员”和“自我”四方面考量,构建出后备管理者胜任力素质模型。


胜任力素质模型


员工本人或直属领导可以根据胜任力模型,自荐或推荐候选人。项目组成员会与候选人所在业务部门的一线领导进行一对一访谈,深度沟通了解每位候选人的优势、发展点、重点任务,无缝对接发展端,并对候选人进行排序。然后,大部门领导者再根据直属领导的访谈结果,统筹确定进入后备管理者的名单。


01

乐行:关注实战训练


顾名思义,“乐行”就是让后备管理者关注实践,用实践推动自我成长。


通过“价值工程”,寻找挑战性任务


“价值工程”项目要求后备管理者着眼于企业中长期发展,除了自身KPI考核内容外,还要关注对企业重要的、新的内容,启发和开拓思路,针对一些有价值的关键点提出的挑战性任务。


项目组为后备管理者提供了“干部课题池”,他们可以任意从池中选择,或根据自己的工作提出新的课题进行研究,最终形成具有挑战性的任务,并为此设计可执行方案。通过这些挑战性课题,有效提升了他们的能力,同时也为企业创造了额外的贡献。


制定IDP,让你明确未来发展方向


后备管理者首先要全面复盘自己的经历与能力,对照各自的《岗位说明书》和《任职资格标准》进行差距分析,找到缺失点,形成“个人发展计划(IDP)”草案。


然后,与直属领导面谈沟通,听取他们意见,就成长和发展的关键点达成一致后,后备管理者修改并完善“个人发展计划”。


需要注意的是,每人的“个人发展计划”会以“合同”形式在活动启动仪式现场签署,受所有人的监督。


结对子,与导师一起成长


项目组为后备管理者量身定制了“我是教练”活动,这是一次“代际反哺”,他们与应届毕业生结对子,建立师徒关系。在“拜师”仪式上,导师选择辅导的新员工,然后进行一对一的指导,每月至少沟通一次,且形式多样,面谈、线上交流均可,项目组也会举行加深双方认识的“联谊拓展”活动和“教练沟通答疑会”。


导师通过分享经验、解答疑惑、正能量引导,在实践中锻炼教练与辅导的能力,最终双方互评衡量实践效果。


  • 对导师而言,衡量的是责任心、沟通方式、教练与辅导能力;

  • 对新员工来说衡量的则是主动性、沟通能力、学习能力。


长此以往,新员工从后备管理者身上学习新的知识,感受企业的朝气;同时,后备管理者也能从他们身上得到启发。


02

乐享:在社群中扩展人际


 “乐享”“乐学”系列活动均以小组为单位进行,后备管理者们基于自愿的选择走到一起。


五学社,用社群加强互动交流


所谓“五学社”,是以5人为单位组建的微信学习小组,每组成员都分属不同部门。组内定期会基于工作场景开展管理类主题研讨,比如“任务委派与指导”“反馈与辅导”“荣誉与认可”“选拔与任用”“90后员工管理”等话题,项目组也对主题探讨制定了一系列“规定动作”。


TIP 3  讨论的“规定动作”



以讨论“激励与认可”的小组为例:


  • 第1周他们会通过问题澄清,统一小组成员对主题的理解,并进一步确定团队的目标;

  • 第2周通过小组讨论,确定课题研究的方法与策略,并制定项目计划

  • 第3~5周按计划进行学习与研讨,形成阶段性成果,比如理论基础收集、问卷设计、调研实施与结果分析等,并结合平时团队管理中的小案例提出一些建议;

  • 第6周完成整体结果的输出。


组员讨论方式多种多样,在微信群中交流、线下面谈都可以,一切以小组成员意愿为主。各小组之间也可以就主题进行交流分享。


对于定期输出阶段性成果的小组,项目组会给予智慧支持,比如购买相关的书籍,邀请专家对小组进行辅导等。通过小组的自组织形式运营,大大激发了后备管理者的学习热情。


必不可少的“在线分享”环节


项目组会不定期邀请外部知名讲师在企业内部APP上进行主题分享。分享结束后,后备管理者根据自己的管理实践,与外部讲师互动交流,最后在小组中一一总结学习心得。


03

乐学:充分汲取知识


学习不仅需要实践与分享,更要尽可能多地汲取知识。


利用碎片化时间学习,事半功倍哦


为了不占用后备管理者的工作时间,学堂采用移动学习的方式,通过APP进行管理课程学习。他们可以在APP中挑选感兴趣的课程,包括“成为管理者”“教练式辅导”“领导力与授权”“如何英明地决策”“如何提升战略思维”等。


从实践中提炼出学习心得后,后备管理者需要在小组内进行分享,与同组成员沟通交流,通过学与说促进知识掌握与消化。


封闭培训,便于推动学习转化


封闭培养内容围绕战略思维、业务管理、人员管理、自我管理4个维度设计,包括通用管理技能(如教练型领导力、金字塔原理等)、公司战略与政策、联谊拓展、搞砸之夜互动交流等模块,以此帮助后备管理者了解企业战略导向与重点经营要求,提升他们的管理技能、拓展业务知识面,提高团队凝聚力。


 “搞砸之夜”互动交流活动


不要把“失败”看得太过严重;关键在于,人们能够从中学到点什么,以便下一次的尝试。


那么,如果有机会从别人的错误中学点什么,而不是非要自己狠狠摔一跤才明白,岂不是更好?


“搞砸之夜”正是为后备管理者提供一个分享和庆祝失败的平台,让我们直面最苦涩的经历,从失败中汲取经验。一般从以下4方面展开:


  • 项目/工作中导致失败的某个点是什么?

  • 为什么搞砸了?

  • 从中,我们可以学到什么?

  • 如果可以重来,我们会怎么做?


结班时,后备管理者需要签订“学习转化承诺书”,制定1~3条行动计划,利用所学促进自我行为的改变,该承诺书由直属领导签署与见证。


书籍,是获取知识最快的方式


项目组定期选出一本管理类书籍,交由学习小组成员阅读,并邀请专家对该书进行在线解读,帮助小组成员深入理解书本中的知识。


同时,项目组还会引导他们学以致用,结合个人实际工作,每人输出一个在日常团队管理中遇到的困惑或问题,小组成员互相给予辅导建议,最后每组输出一份总结性文档。


04

产品思维,让学习更有成就感


成长从来不是一蹴而就的事情,需要的是日积月累、持之以恒。


以用户为中心,方可彰显仪式感


为了给后备管理者提供良好的用户体验,项目组拍摄了“引航计划”宣传片,并举办项目启动仪式。大到整个项目的开启仪式,小到“我是教练”的拜师仪式,每次企业高层领导都会出席。


同时,每个学习活动结束后,项目组还会设置成果汇报会,及时向全员发布新闻,增加话题曝光,每月对项目进展与新闻进行收集整理,向现任领导推送运营月报。如此一来,不仅提升了后备干部的荣誉感,还让高层领导更愿意参与其中,提高支持度。


寓教于乐,在快乐中成长


在快乐中学习,在学习中快乐。现代教育家斯宾塞说过: “教育要使人愉快,就要让一切教育带有乐趣。“乐行”“乐享”“乐学”中,项目组设置了闯关阶段——初窥门径、渐入佳境、融会贯通。


图表  闯关阶段


由简入难,由低到高,完成每个活动都能获取相应的积分,同样每次进阶都有积分要求。获得“融会贯通”称号的后备管理者,予以优先推荐。如此一来,既增强了项目趣味性,又提高了后备管理者的参与度。


图表  “闯关攻略”


最后,项目组运用“赛马机制”对后备管理者的培养效果和“柯氏四级评估模型”对整个项目进行了监督与评估,为该项目的持续优化提供帮助。


赛马机制,优胜劣汰


项目组在对后备管理者的培养中引入赛马机制,基于能力、潜力与业绩,项目组、各后备管理者的直属领导从业绩考核、培养积分、成果汇报、训后测评4个维度进行准备度评估并打分,排名后10%的后备管理者第二年会自动退出。


图表  准备度评估


此举激发后备管理者的危机意识,增强他们的积极性,同时也大大激活了继任者队伍。



“引航计划”满足了企业目前和未来的业务发展需求,打造了一条全流程、端到端的人才供给线。以业务战略、人才战略、组织需求为输入,通过选拔与招募、识别与发展、绩效管理、晋升与任用、退出与评估的领导力发展循环,确保组织拥有足够数量和过硬质量的人才。